olha eu a dar uma entrevista sobre os marillion!

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O cair da moeda

Interferência Sensitiva

Porque é que eu acabei com um blog que me tinha dado tanto gosto criar e animar?

8 de Março

Feliz dia Internacional da Mulher para ti...

ConGestão 2

Inteligência Emocional e a Gestão de Conflitos

Inteligência Emocional. - É a expressão da moda. Uma nova disciplina das Ciências Sociais que aplica a Psicologia Comportamental ao estudo das Organizações e das relações entre grupos. Pode ser aplicada tanto na Gestão de grupos como na Gestão de relações interpessoais.
A Inteligência Emocional explica-se como sendo a habilidade que se tem para aperceber-se, avaliar e gerir as emoções, tanto as próprias emoções, como as emoções dos outros ou até as de um grupo. A Inteligência Emocional, nestes termos, pode servir para beneficiar a capacidade pessoal para gerir conflitos.
Mas que conflitos são esses? Sabe-se dos conflitos que estes existem e são inevitáveis, isto porque haverá sempre pessoas com opiniões, ideias e pontos de vista diferentes umas das outras.
Existem 2 níveis distintos de conflitos: Interpessoais e Intergrupos.
Identificar as fontes de um conflito não é uma tarefa evidente pois geralmente os conflitos suscitam emoções, sentimentos ou ressentimentos, que muitas vezes tendem a ofuscar a verdadeira causa ou origem do conflito. Os métodos mais comuns, mas sem serem necessariamente os mais eficazes, para resolver conflitos são os seguintes e explicam-se per se: A Negação, a Confrontação, e a Arbitragem por uma parte alheia.
Sabe-se que a maior parte das situações de conflito resultam primordialmente da interacção entre indivíduos ou entre indivíduos e entidades (onde os interlocutores responsáveis por estas são... indivíduos também, imagine-se!)
No nosso quotidiano, enquanto indivíduos, interagimos em permanência com outras pessoas ou com entidades, o que, mais tarde ou mais cedo, culpa nossa ou não, pode resultar em situações de potencial conflito.
É nesses momentos que importa fazer apelo à inteligência das nossas emoções para resolver esses conflitos. Isso deve ser feito tanto quando estamos no papel de moderador do conflito (no caso de conflitos nas organizações) como quando estamos directamente envolvidos no conflito (no caso de conflitos nas relações interpessoais). Quer o bom senso que as situações de conflito estejam no topo da nossa agenda de assuntos a resolver.
Assim, numa organização, a Inteligência Emocional é essencialmente uma ferramenta da Gestão de Recursos Humanos, mas que curiosamente está presente em todos os indivíduos dessa organização, pois na sua génese, é uma característica individual, intrínseca, mensurável e tem a particularidade de poder ser desenvolvida. Considerando que o Homem funciona numa base emotiva que o distingue dos outros animais, a Inteligência Emocional é então um pacote de habilidades mentais, comportamentais, emotivas e reactivas, que nos permitem facilitar a forma como interagimos com os demais através da percepção das emoções envolvidas nessa interacção.
Desengane-se contudo quem julgar que ser-se Emocionalmente Inteligente é um atributo ou uma vantagem qualquer que os outros não têm, pois não é bem assim; A Inteligência Emocional é uma espécie de pêndulo moral que dita a nossa conduta face a tudo o que nos rodeia. Pode ser usada para gerir e solucionar conflitos, mas se for combinada com características individuais comuns como a falsidade, a manipulação, a mentira e até a cobardia, serve apenas para provocar, promover e alimentar novos conflitos. É algo bastante comum e não é o que se pretende, porque isso corrompe a noção em si de Inteligência Emocional, e dessa forma o que poderia ser uma habilidade não passa de uma vulgar forma de “estupidez emocional” e nunca de inteligência.
Ora como vivemos em comunidade e não somos eremitas que se possam permitir enfiar a cabeça na areia e ignorar a realidade à espera que os conflitos se resolvam sozinhos, ou seja, como vivemos em permanente interacção social e pretendemos viver em harmonia com a nossa comunidade, temos que ter a habilidade e maturidade mental e emocional suficientes para discernir que a gestão de conflitos passa em primeiro lugar pelo enfrentar da realidade, pelo identificar das causas do conflito e da sua origem. Apenas depois desse passo inicial se pode considerar uma resolução; dito de outra forma, como diz a sabedoria popular, é preciso saber “agarrar o boi pelos cornos”, dar a cara, enfrentar e mesmo confrontar e por fim resolver. No mínimo é preciso conseguir assumir consigo próprio que se está em situação de conflito, e a partir daí agir para resolver o conflito. Isto não esquecendo que são sempre precisos “dois para dançar o Tango”, por isso convém também saber estar alerta para evitar eventuais golpes baixos, coisa que é frequente nas situações de conflito.
É assim que a Inteligência Emocional pode servir para gerir e solucionar conflitos.
O exemplo mais recente que temos de gestão de conflito com recurso à Inteligência Emocional é amplo e à escala Nacional (e neste caso foi moderado pelo factor Democracia, o que lhe confere uma notoriedade elevada): Foi o referendo à despenalização do Aborto.
Como sabemos, ganhou o SIM, o que quer dizer que sobre este assunto, a nível de conflito organizacional os recados políticos foram todos dados.
É sabido que na política, dadas as exigências dos cargos, face a situações de conflito, a ausência de Inteligência Emocional pode ser compensada com demagogia e algum carisma pessoal, mas isso de nada vale se não houver uma pequena dose de inteligência por trás que seja capaz de gerir o carisma de forma a não evidenciar o excesso de demagogia.
Já a nível interpessoal, e porque falamos de gestão de conflitos mas de modo geral, a coisa é mais simples, com a vitória do SIM no referendo do aborto, o recado é para quem anda por aí a emprenhar pelas orelhas, é que agora já se pode abortar à vontade, já se pode enfrentar, confrontar e resolver os conflitos que se criou, sem falsidades, calúnias ou mentiras, sem medo de dar a cara e sem falar nas costas, sobretudo quem tem esqueletos no armário.
Mas para isso, a vitória do SIM apenas não basta, convém primeiro estudar e assimilar um bocadinho melhor esta coisa da Inteligência Emocional (o que não é coisa para qualquer um). É só para não se correr o risco de se continuar iludido, a viver de uma imagem artificial e fútil, enfim, a ser burro, inútil, alheio à realidade e socialmente catatónico.

ConGestão 1

Privatização – Uma análise do ponto de vista da Gestão.

Considere-se que um bom Gestor consegue ser um Político, mas que inversamente um Político não é necessariamente capaz de ser um bom Gestor.
Agora consideremos um País qualquer, por exemplo um País como Portugal, e imaginemos que o conseguíamos despir completamente do factor Política...
Parece difícil? Inimaginável? Irreal ou utópico?
Talvez não, senão vejamos:
Imagine-se o País simplesmente como se fosse uma Empresa, melhor ainda, um grupo empresarial.
Despido de política, este grupo de Empresas funcionaria normalmente ao abrigo de regras de macroeconomia e de microeconomia, das quais é impossível às Empresas conseguirem alienar-se.
Nesta analogia, ao Estado chamaríamos Grupo de Empresas, ou Holding, onde teríamos então uma estrutura orgânica nos seguintes moldes: Um Presidente do Concelho de Administração da Holding no lugar do Presidente da Republica do País, um Director Geral no lugar do Primeiro Ministro, Directores de Departamento no lugar dos vários Ministros, Chefes de Secção no lugar dos Secretários de Estado, e Responsáveis de Área no lugar dos Presidentes de Câmara. Os membros do Parlamento fariam o papel de Consultores de Gestão, os Bancos seriam potenciais Investidores, o Tribunal Constitucional faria o papel de Auditor Externo, e por fim os Recursos Humanos seriam os Cidadãos, que em última análise seriam também os Accionistas da Holding. Mais ainda, os Recursos Naturais do País e o aproveitamento económico da sua actividade constituiriam os elementos base para alimentar o autofinanciamento da nossa Holding de Empresas.
Com estes elementos todos a funcionar, a Holding estaria pronta a iniciar actividade e a procurar produzir receitas, que seriam resultantes não só da sua actividade interna, mas também de negócios feitos com os outros Países (que para efeitos da nossa analogia seriam eles também considerados como Grupos de Empresas e parceiros de negócio da nossa Holding imaginária).
Assim, os agentes económicos do País, ou seja, o tecido empresarial, seriam considerados como Centros de Custo dentro da Holding, e, tal como num País verdadeiro existem empresas públicas e empresas privadas, também na nossa holding teríamos Centros de Custo com gestão directa (Empresas Públicas), e centros de custo com gestão indirecta (Empresas Privadas). Em ambos os casos, os Gestores desses Centros de Custo da Holding seriam os responsáveis pela gestão e pelo sucesso das suas actividade enquanto agentes económicos (Entenda-se sucesso como sendo a relação existente entre viabilidade económica e qualidade do serviço).
Tudo isto se passaria normalmente, como numa Holding à séria, sob a responsabilidade do Concelho de Administração (Incluindo Presidente, Director Geral e Directores de Departamento), sob o olhar atento dos Auditores Externos, e tudo com o fim último de enriquecer o património dos accionistas (ie; os cidadãos).
Está criado o cenário para esta chalaça.
Agora imagine-se que um dos centros de custo da Holding que esteja a funcionar em gestão directa (ie; uma Empresa Pública), adquire tamanho volume de negócio no seu sector de actividade que a sua importância se torna vital para os Accionistas (ie; os cidadãos).
Com o crescimento da importância desse centro de custo aumentaria também a quantidade de recursos que este consome dentro da Holding, e a Holding teria que injectar sistemáticamente fundos próprios para manter essa empresa dentro do tal equilíbrio desejado, ou seja, entre a viabilidade económica e a qualidade do serviço que presta.
Mas o crescimento dessa empresa torna-se tão significante que a Holding vai perdendo cada vez mais a capacidade de fazer uma boa gestão directa da mesma, e vai cada vez mais ter que injectar fundos para a sustentar, fundos esses que terão que ser retirados ao orçamento global que originalmente estava destinado a outros sectores da Holding (ie; à Economia do País), de forma a poder continuar a satisfazer as legitimas exigências dos accionistas, que reclamam por um serviço prestado pela Holding (ie; o Estado) com a qualidade que os mesmos merecem, enquanto accionistas (ie; cidadãos do País).
Nesse momento, dada a dimensão do centro de custo em questão e as emergentes deficiências da sua gestão directa pela Holding, bem como a sua importância para os accionistas; Para conseguir aliviar a responsabilidade de gestão de tantos centros de custo ao mesmo tempo e para tentar rentabilizar o centro de custo de que falamos, a Holding decide prescindir da gestão directa e vai concessiona-la para gestão indirecta.
No decorrer desse processo, a Holding (ie; o Estado) aproveita para encaixar, não só os dividendos da concessão da gestão dessa empresa, como também aproveita para descartar a despesa da sua exploração.
Até aqui tudo bem, estamos num contexto de Gestão. Mas agora, fazendo ainda parte da Holding e contudo a funcionar em gestão indirecta (privada), essa empresa terá que pagar tributo sobre os seus rendimentos à Holding (ie; pagar impostos ao Estado), e naturalmente, terá que adaptar o preço do seu serviço à realidade, invariavelmente reduzindo a relação qualidade/preço do serviço devido aos accionistas (recorde-se que falamos de uma Empresa dentro de um sector chave para a Holding, ie; para o País).
Parte-se do principio que a gestão indirecta (privada) vai melhorar o serviço, vai valoriza-lo, vai investir nele, ou seja, seguindo as tais regras de economia a que as Empresas estão sujeitas, vai ter que cortar nos dividendos dos accionistas para poder ser competitiva face à concorrência do sector privado (ie; vai ter que aumentar o preço!)
Por outro lado, a Holding vai passar a dispor de dividendos extraordinários para poder continuar a assegurar bons serviços aos accionistas nos outros sectores chave onde ainda assegura a gestão directa e que deixam – espera-se – de continuar a levar cortes orçamentais resultantes da má gestão directa da tal empresa que, por não estar a resultar bem, foi privatizada.
Esta analise feita do ponto de vista não político e meramente de Gestão, se assim lhe podemos chamar, é obviamente uma brincadeira lúdica. A realidade de um País e a realidade de uma empresa (pública ou privada) enquanto agente económico do País, não é tão linear como fazemos aqui parecer, mas também não é assim tão dispare que nos permita considerar esta analogia de ânimo leve.
Não nos deixemos empolar por estas palavras e pensar que tentamos aqui desvirtuar as competências de gestão do sector privado. Tão pouco tentamos perversamente atribuir alguma incompetência à gestão do sector público, nada disso.
A realidade é que o fenómeno da privatização, seja em que dominio for, independentemente da sua dimensão, é um fenomeno que ilustra bem o momento economico que atravessamos, onde é o investimento privado que vem tentar dar um empurrão à economia (quem sabe um empurrão vital), mas que seguramente é um empurrão que o investimento público já não lhe consegue dar.
Assim, enquanto ainda estamos no transe do imaginário, vamos tentar transpor esta analogia de País convertido em Holding, para a dimensão de uma autarquia local (...e que engraçado que é imaginar uma autarquia despida do factor político!). Percebe-se de que falamos?
Claro, falamos de privatização, é a privatização enquanto forma dinâmica de optimizar a gestão de recursos num ambiente que é, e tem necessariamente que ser, um ambiente político. É tão simplesmente a transferência da responsabilidade da gestão directa para a inconsequência da gestão indirecta de sectores que são determinantes para a sociedade civil que se pretende servir.
...E pensar que em tempos não muito distantes, que a amnésia colectiva escolheu esquecer, cerraram-se fileiras e agitaram-se bandeiras contra o fenómeno inverso, a Nacionalização! Mas isso fica para outra oportunidade...
Atente-se então agora na primeira frase desta crónica... Estaremos perante a excepção que confirma a regra, ou vamos mesmo levar uma banhada?
O futuro o dirá...