ConGestão 1

Privatização – Uma análise do ponto de vista da Gestão.

Considere-se que um bom Gestor consegue ser um Político, mas que inversamente um Político não é necessariamente capaz de ser um bom Gestor.
Agora consideremos um País qualquer, por exemplo um País como Portugal, e imaginemos que o conseguíamos despir completamente do factor Política...
Parece difícil? Inimaginável? Irreal ou utópico?
Talvez não, senão vejamos:
Imagine-se o País simplesmente como se fosse uma Empresa, melhor ainda, um grupo empresarial.
Despido de política, este grupo de Empresas funcionaria normalmente ao abrigo de regras de macroeconomia e de microeconomia, das quais é impossível às Empresas conseguirem alienar-se.
Nesta analogia, ao Estado chamaríamos Grupo de Empresas, ou Holding, onde teríamos então uma estrutura orgânica nos seguintes moldes: Um Presidente do Concelho de Administração da Holding no lugar do Presidente da Republica do País, um Director Geral no lugar do Primeiro Ministro, Directores de Departamento no lugar dos vários Ministros, Chefes de Secção no lugar dos Secretários de Estado, e Responsáveis de Área no lugar dos Presidentes de Câmara. Os membros do Parlamento fariam o papel de Consultores de Gestão, os Bancos seriam potenciais Investidores, o Tribunal Constitucional faria o papel de Auditor Externo, e por fim os Recursos Humanos seriam os Cidadãos, que em última análise seriam também os Accionistas da Holding. Mais ainda, os Recursos Naturais do País e o aproveitamento económico da sua actividade constituiriam os elementos base para alimentar o autofinanciamento da nossa Holding de Empresas.
Com estes elementos todos a funcionar, a Holding estaria pronta a iniciar actividade e a procurar produzir receitas, que seriam resultantes não só da sua actividade interna, mas também de negócios feitos com os outros Países (que para efeitos da nossa analogia seriam eles também considerados como Grupos de Empresas e parceiros de negócio da nossa Holding imaginária).
Assim, os agentes económicos do País, ou seja, o tecido empresarial, seriam considerados como Centros de Custo dentro da Holding, e, tal como num País verdadeiro existem empresas públicas e empresas privadas, também na nossa holding teríamos Centros de Custo com gestão directa (Empresas Públicas), e centros de custo com gestão indirecta (Empresas Privadas). Em ambos os casos, os Gestores desses Centros de Custo da Holding seriam os responsáveis pela gestão e pelo sucesso das suas actividade enquanto agentes económicos (Entenda-se sucesso como sendo a relação existente entre viabilidade económica e qualidade do serviço).
Tudo isto se passaria normalmente, como numa Holding à séria, sob a responsabilidade do Concelho de Administração (Incluindo Presidente, Director Geral e Directores de Departamento), sob o olhar atento dos Auditores Externos, e tudo com o fim último de enriquecer o património dos accionistas (ie; os cidadãos).
Está criado o cenário para esta chalaça.
Agora imagine-se que um dos centros de custo da Holding que esteja a funcionar em gestão directa (ie; uma Empresa Pública), adquire tamanho volume de negócio no seu sector de actividade que a sua importância se torna vital para os Accionistas (ie; os cidadãos).
Com o crescimento da importância desse centro de custo aumentaria também a quantidade de recursos que este consome dentro da Holding, e a Holding teria que injectar sistemáticamente fundos próprios para manter essa empresa dentro do tal equilíbrio desejado, ou seja, entre a viabilidade económica e a qualidade do serviço que presta.
Mas o crescimento dessa empresa torna-se tão significante que a Holding vai perdendo cada vez mais a capacidade de fazer uma boa gestão directa da mesma, e vai cada vez mais ter que injectar fundos para a sustentar, fundos esses que terão que ser retirados ao orçamento global que originalmente estava destinado a outros sectores da Holding (ie; à Economia do País), de forma a poder continuar a satisfazer as legitimas exigências dos accionistas, que reclamam por um serviço prestado pela Holding (ie; o Estado) com a qualidade que os mesmos merecem, enquanto accionistas (ie; cidadãos do País).
Nesse momento, dada a dimensão do centro de custo em questão e as emergentes deficiências da sua gestão directa pela Holding, bem como a sua importância para os accionistas; Para conseguir aliviar a responsabilidade de gestão de tantos centros de custo ao mesmo tempo e para tentar rentabilizar o centro de custo de que falamos, a Holding decide prescindir da gestão directa e vai concessiona-la para gestão indirecta.
No decorrer desse processo, a Holding (ie; o Estado) aproveita para encaixar, não só os dividendos da concessão da gestão dessa empresa, como também aproveita para descartar a despesa da sua exploração.
Até aqui tudo bem, estamos num contexto de Gestão. Mas agora, fazendo ainda parte da Holding e contudo a funcionar em gestão indirecta (privada), essa empresa terá que pagar tributo sobre os seus rendimentos à Holding (ie; pagar impostos ao Estado), e naturalmente, terá que adaptar o preço do seu serviço à realidade, invariavelmente reduzindo a relação qualidade/preço do serviço devido aos accionistas (recorde-se que falamos de uma Empresa dentro de um sector chave para a Holding, ie; para o País).
Parte-se do principio que a gestão indirecta (privada) vai melhorar o serviço, vai valoriza-lo, vai investir nele, ou seja, seguindo as tais regras de economia a que as Empresas estão sujeitas, vai ter que cortar nos dividendos dos accionistas para poder ser competitiva face à concorrência do sector privado (ie; vai ter que aumentar o preço!)
Por outro lado, a Holding vai passar a dispor de dividendos extraordinários para poder continuar a assegurar bons serviços aos accionistas nos outros sectores chave onde ainda assegura a gestão directa e que deixam – espera-se – de continuar a levar cortes orçamentais resultantes da má gestão directa da tal empresa que, por não estar a resultar bem, foi privatizada.
Esta analise feita do ponto de vista não político e meramente de Gestão, se assim lhe podemos chamar, é obviamente uma brincadeira lúdica. A realidade de um País e a realidade de uma empresa (pública ou privada) enquanto agente económico do País, não é tão linear como fazemos aqui parecer, mas também não é assim tão dispare que nos permita considerar esta analogia de ânimo leve.
Não nos deixemos empolar por estas palavras e pensar que tentamos aqui desvirtuar as competências de gestão do sector privado. Tão pouco tentamos perversamente atribuir alguma incompetência à gestão do sector público, nada disso.
A realidade é que o fenómeno da privatização, seja em que dominio for, independentemente da sua dimensão, é um fenomeno que ilustra bem o momento economico que atravessamos, onde é o investimento privado que vem tentar dar um empurrão à economia (quem sabe um empurrão vital), mas que seguramente é um empurrão que o investimento público já não lhe consegue dar.
Assim, enquanto ainda estamos no transe do imaginário, vamos tentar transpor esta analogia de País convertido em Holding, para a dimensão de uma autarquia local (...e que engraçado que é imaginar uma autarquia despida do factor político!). Percebe-se de que falamos?
Claro, falamos de privatização, é a privatização enquanto forma dinâmica de optimizar a gestão de recursos num ambiente que é, e tem necessariamente que ser, um ambiente político. É tão simplesmente a transferência da responsabilidade da gestão directa para a inconsequência da gestão indirecta de sectores que são determinantes para a sociedade civil que se pretende servir.
...E pensar que em tempos não muito distantes, que a amnésia colectiva escolheu esquecer, cerraram-se fileiras e agitaram-se bandeiras contra o fenómeno inverso, a Nacionalização! Mas isso fica para outra oportunidade...
Atente-se então agora na primeira frase desta crónica... Estaremos perante a excepção que confirma a regra, ou vamos mesmo levar uma banhada?
O futuro o dirá...